Nous avons tous été témoins de décisions absurdes. Dans les entreprises, dans nos organisations, parfois même dans nos vies personnelles. Et la question revient sans cesse : « Mais comment ont-ils pu décider cela ? »

La réponse tient souvent dans le processus de décision lui-même. Trop souvent, nous restons enfermés dans le schéma classique des 4D :
👉 Définir une situation
👉 Décider d’une solution
👉 Diriger l’exécution
👉 Démêler les imprévus

Ce modèle, rapide et rassurant, nous pousse à réagir avec nos réflexes, nos expériences passées, nos « pensées rapides ». Mais le problème est là : ce n’est pas parce qu’une solution nous vient facilement à l’esprit qu’elle est pertinente. Résultat : des décisions inefficaces, parfois même absurdes.

Les 4C : un changement de mindset

Face à la complexité du monde actuel, une autre approche émerge : les 4C.
👉 Chercher : aller sur le terrain, comprendre en profondeur les problèmes.
👉 Confronter : mettre en lumière ce que nous ne savons pas, nos angles morts.
👉 Cadrer : fixer une orientation claire, positive et mobilisatrice.
👉 Co-construire : élaborer les solutions avec ceux qui les mettront en œuvre.

Ici, plus question de tout décider seul en chambre. Le processus devient collectif, itératif, flexible. On ne dirige plus « en boucle ouverte » (comme un gâteau laissé au four, qu’on découvrira réussi ou raté seulement à la fin), mais « en boucle fermée », avec des ajustements réguliers, comme un pot-au-feu que l’on goûte et corrige au fur et à mesure.

De la surcompétence à l’expertise

Un autre point fort du Lean Management, c’est cette distinction précieuse :

• Le surcompétent reste figé dans ce qu’il sait déjà.

• L’expert, lui, continue d’apprendre, d’explorer, de croiser des disciplines pour enrichir son regard.

Être expert, c’est accepter de se confronter à l’inconnu, d’assumer ses zones d’ombre et de transformer chaque problème en occasion d’apprendre.

Cadrer pour mieux mobiliser

Cadrer, ce n’est pas imposer. C’est donner une vision claire, motivante, qui inspire l’action collective. C’est montrer la direction tout en laissant la place à la créativité et aux initiatives de chacun.
Un bon cadre libère, rassemble et donne du sens. Il devient le socle sur lequel les décisions s’appuient et la boussole qui guide l’organisation dans l’incertitude.

La co-construction comme clé

Lorsque les collaborateurs participent à la construction des solutions, non seulement elles sont meilleures, mais surtout elles sont mises en œuvre avec plus d’engagement. La confiance se développe, le collectif se renforce, et la performance devient durable.

En conclusion

Passer du 4D au 4C n’est pas naturel : cela demande de ralentir, de questionner, de se confronter et de rester dans une dynamique d’apprentissage constant. Mais c’est une clé précieuse, autant pour les organisations que pour nos choix personnels.

Car finalement, décider n’est pas seulement « trouver une réponse », c’est apprendre à apprendre, ensemble.